Автор — Аня Булдакова, t.me/proproduct
Ну что же, погнали общаться про people management.
Для начала давайте разберемся, что это за зверь такой 🙂
С точки зрения карьеры, есть три основных направления развития:
1) это рост горизонтальный, когда сотрудник (по-английски — IC или individual contributor) расширяет свой спектр задач внутри той же профессии. Например: с продукта с 100 пользователями переходит на продукт с 100 тысячами пользователей.
2) рост вертикальный, когда сотрудник превращается в руководителя (==people manager). Например: раньше я была продактом и отвечала за метрики продукта; а сейчас я отвечаю за Лену, Васю и Петю, которые отвечают за метрики продукта.
3) ну и рост диагональный, когда человек переходит в другую профессию.
В нашем случае, мы говорим с вами про ситуацию №2.
За что отвечает руководитель
Для меня как продакта это 3P — people, process, product (люди, процесс, продукт). Что это значит:
1) People — кого мы нанимаем, повышаем и увольняем. Как растим людей; как собираем их в команды и разрешаем конфликты.
2) Process — как мы обеспечиваем требуемый уровень качества в принятии решений. Это могут быть ревью, гайды по дизайну экспериментов, нормы коммуникации в команде и компании, и т.д. Дизайн процессов — отдельная и супер увлекательная тема!
3) Product — как мы делаем то, что важно пользователям и полезно для бизнеса. Здесь это решается, в основном, за счет продуктовой стратегии и видения. Эта часть будет варьироваться в зависимости от домена руководителя.
У каждого руководителя будет свое распределение времени между этими тремя категориями. Я в прошлом полугодии сделала хорошую стратегию, поэтому сейчас преимущественно фокусируюсь на людях (50% времени) и процессах (30% времени).
В чем же подстава перехода из IC в people management?
С точки зрения карьерного роста все выглядит так, будто ты все еще продакт-менеджер, разработчик или дизайнер. По факту, ты окунаешься в совершенно новый набор навыков и требований — и чем выше ты поднимаешься, тем меньше у тебя связи с прошлой работой как IC. Недаром во многих компаниях есть практика, когда все C-level менеджеры на месяц меняются ролями: например, CFO становится CTO. Все потому, что первые две категории во много раз важнее третьей, доменной части.
К сожалению, не все компании поддерживают концепцию горизонтального роста, поэтому часто вертикальный рост оказывается единственной возможностью для сотрудника продвигаться по карьерной лестнице. Это печально, потому что руководство — не для всех. Я знаю многих крутых продактов, которые получают гораздо больше энергии от работы над продуктом, чем от people management, но чувствуют себя как будто бы вынужденными им заниматься.
Если вы из этой категории, то для вас есть хорошие новости: 1) вы не одиноки; 2) у вас есть опции; 3) абсолютно нормально попробовать руководство и вернуться обратно, если не понравится. (Если эта тема интересна, напишите в комментариях, расскажу подробнее 😉
А мне пока что очень все нравится: я целенаправленно шла к этой цели; прошла много тренингов в FB — ну и опыт в менторстве, конечно, помог несказанно.
~~~
Продолжим разговор про people management — сегодня поговорим про навыки.
Для начала важно отметить, что есть менеджмент, а есть лидерство. Не все классные менеджеры — лидеры, и не все классные лидеры — менеджеры. В этой заметке я сфокусируюсь именно на навыках менеджера.
Итак, хороший менеджер — это тот, кто…
1. Ориентирован на результат. Может понять и оценить, какой результат имеет смысл на уровне бизнеса; четко коммуницировать ожидания команде и задать правильную систему ограничений (guardrails); создать культуру, где команда чувствует ответственность за результат и замотивирована на его достижение.
2. Вкладывается в карьерный рост своих подчиненных. Это включает в себя: понять (или сформулировать самому), как выглядят ожидания от конкретной роли и конкретного уровня в организации; выстроить отношения с подчиненным, основанные на доверии и поддержке; определить его цели, сильные стороны и пробелы, а также — каким образом он лучше всего воспринимает информацию; четко коммуницировать ожидания и делиться фидбэком — причем как негативным, так и позитивным.
3. Обеспечивает высокий уровень качества принятых решений без микроменеджмента. Умеет создать грамотные процессы и дизайн организации; коммуницировать более высокоуровневый контекст и переносить его на уровень команды; создать безопасное пространство, где каждый член команды имеет голос и чувствует себя услышанным.
4. Обладает высоким эмоциональным и позитивным интеллектом. Быстро и аккуратно идентифицирует, если с подчиненным что-то не так; считывает невербальные сигналы. Обладает высоким уровнем стрессоустойчивости (resilience); умеет трансформировать восприятие любого изменения в позитивную сторону и в конкретные действия. Эффективно управляет конфликтами.